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El camino de los Idiotas

ImageTan increíble me parece la capacidad del ser humano para evolucionar, como sorprendente también me parece la facilidad para retroceder a base de no querer aprender nada, sobre nada, de nada ni de nadie.

Es incomprensible la desidia con la que dejamos perder tantas oportunidades y poniendo las manos en los bolsillos subimos los hombros como si quisiéramos tocarnos las orejas, y perdemos la mirada en un gesto de total incomprensión y pasividad. Y aquí nos paramos. No sabemos qué hacer y a lo mejor no haciendo nada la cosa se arregla sola.

Y esta conducta, esta posición, alcanza a todas las esferas y organizaciones, bueno, a casi todas. Pero, lo que es del todo triste, es que en aquellas organizaciones, llamémoslas empresas, en las que depende de pobres mortales, casi la mayoría de nosotros, la responsabilidad de su buena gestión y gobierno, tampoco se adopte una postura diferente.

Llenamos de contenido miles de páginas, tanto digitales como en medios tradicionales, haciendo apología de la innovación, de la productividad, de las políticas de competitividad de la necesidad de cambiar los ecosistemas empresariales, sociales y políticos. Quizás, con tanta reivindicación no vemos, o no queremos ver, el color de nuestros zapatos.

Y todo ello trayendo a colación un artículo que he leído esta mañana sobre sobre las principales causas de la pérdida de talento en nuestras empresas. Absolutamente desesperante!

Sobran los comentarios al respecto de la falta de políticas eficaces, por parte de las instituciones, y apuestas decididas para salvar el ecosistema innovador y emprendedor. A todos nos resulta tristemente conocida la práctica nulidad de esfuerzos eficaces en materias de competitividad y desarrollo empresarial que, finalmente, originan un gran puente de salida de talento de nuestra sociedad. No voy a entrar en este manido debate.

Lo que me ha dejado realmente de una pieza es conocer que las principales causas de la pérdida de talento en las empresas vienen dadas, entre otras, por la mala calidad directiva.

El artículo cita: “los jefes mediocres producen escenarios anodinos, siembran desencanto y desinterés; los jefes incompetentes hacen germinar la frustración y cosechan rechazo; los jefes tóxicos crean ecosistemas nocivos que instan a la rotación. Unos y otros son fuente de antivalores, confunden, hurtan la ilusión, provocan desvinculación y esquilman las razones del compromiso. En dicho sentido defraudan, crean insatisfacción e infelicidad y aportan argumentos para incrementar la tasa de abandono de las empresas.”

Entonces, ¿qué estamos haciendo? Simplemente sembrando la semilla del camino hacia la idiotez, y  en muchas ocasiones es más difícil deshacer el camino que perdernos en él.

Es realmente incomprensible, triste y desalentador ver como el declive de muchas empresas empieza, crece y se sostiene ante la arrogancia directiva, ante la insalubre hambre de poder y la falta de honestidad de aquellos que anteponen su posición a la realidad.

Así nos va.

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Enhorabuena, tienes una idea ! …

En Todostartups.com

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Enhorabuena, tienes una idea. Estás convencido de que es buena, única, brillante. Has estudiado a fondo sus aplicaciones, su valor diferencial y los beneficios que puede aportar a un determinado mercado, o a muchos mercados. Genial, ¿y ahora qué?

Básicamente tienes dos posibles vías; venderla y que otros la desarrollen o, tirando de ese espíritu emprendedor que te embriaga,  desarrollarla y convertirla en negocio, en un gran negocio.

Imaginemos que tu corazón te dice que el segundo camino será el del éxito. Ello quiere decir que crees en tu idea firmemente, que estás del todo convencido y decides por apostar fuerte por ella. Entonces hay algunas cosas que deberías tener en cuenta antes de dedicar todos tus recursos y esfuerzos a esta aventura.

1. Protégela:

IM-POR-TAN-TI-SI-MO.  Estás convencido de que tu fantástica idea podrá convertirse en un plazo no muy lejano (ojo con los plazos no muy lejanos),  en un gran negocio, en tu negocio. Asegúrate de proteger tu idea dela mejor manera posible antes de dar los primeros pasos y de darla a conocer dado que, uno de los primeros pasos que deberías dar, será buscar los soportes necesarios para poder desarrollarla, eso quiere decir, empezar a tejer tu red de negocio.

2. Convéncete del “para qué”:

Y, ¿Para qué vale?, ¿Qué hace que mi idea pueda triunfar?, ¿A quién puede beneficiar?, ¿Tengo competidores?, ¿Es fácil de replicar o copia?, ¿Aporta el suficiente valor diferencial como para que alguien pague por ella? … Y mil preguntas más a las que deberás tener respuesta, en primer lugar para convencerte a ti mismo, luego para convencer a los demás que consideres necesarios para llevarla a cabo.

Tómate tu tiempo y diseña, primero el MODELO de negocio. Es más importante que un PLAN de negocio que, en estadios iniciales, de poca ayuda te va servir y vendrá derivado del modelo que tengas pensado de negocio.

Necesitas dos herramientas muy importantes: lápiz (o cualquier otro medio de escritura) y un folio en blanco. Y para que este folio se convierta en un modelo de negocio sostenible y sostenido, necesitas sólo el factor trabajo, mucho trabajo.

Prueba, repite, pregunta al que debería ser tu mercado. Testa, prueba, repite, pregunta y cuando creas que lo tienes entonces, testa, prueba repite, pregunta.

3. Las ideas no se financian:

Tras muchas horas de trabajo, tu folio en blanco ya muestra un modelo de negocio. Ya es algo más que una idea. Seguramente, dado que tu idea y modelo de negocio son fantásticos, has conseguido la atención de posibles clientes, colaboradores, inversores, etc…  y estarán a la espera de poder ver que lo que les has contado funciona.

Estás a viendo como el paso a mercado está cada vez más próximo, que pueden hacer realizad tu negocio. Ahora tienes que demostrar que puede llevarse a la práctica.

Aquí aparece tu amigo el PROTOTIPO. Llévate bien con él ya que estará contigo muchas, muchas, muchas horas. Pero la buena noticias es que si has sido diligente en los paso previos, en esta fase no debería resultarte difícil conseguir todos los apoyos necesarios, incluso financieros, para desarrollar tu primer prototipo.

Las ideas no se financian, pero aquello que será la base de un negocio, es decir, el primer producto (herramientas para un servicio), suele atraer el interés tanto de los mismos clientes potenciales que podrían ( y deberías conseguir) involucrarse, así como de inversores especializados en “early-stage”.

Y después de algunos meses de sudores fríos, buenas y malas noticias, de “parece que sí, pero..”, “esta es la definitiva”, “y ahora que es lo le pasa ..”, y demás situaciones de lo más normal conseguirás tu PRODUCTO.

4. Y te vas al mercado:

Ya tienes un producto, el primero de lo que seguramente será un porfolio de productos. Con todo tu equipo, socios, colaboradores, inversores y demás  perfilarás el plan de negocio, las estrategias comerciales, el plan comercial, las proyecciones de ventas, financieras. Toca  buscar más financiación para ejecutar las acciones comerciales y las primeras fases de explotación. Creas la empresa, entran socios con sus pactos, condiciones y rarezas varias, y ya tendrás todos los ingredientes para empezar el que, te deseo, sea largo y próspero negocio.

Innovation, Business Model & Growth Strategies

NER GROUP, UN NUEVO MODELO DE NEGOCIO QUE TRIUNFA.

by Gorka Ascorbebeitia @Gascorbe en http://www.elDiario.es

Innovar en modelos de negocio puede garantizar el éxito de las empresas. Un modelo basado en las personas, como el creado por Koldo Saratxaga, consigue multiplicar por 10 los beneficios de varias empresas.

Busca que la plantilla se comprometa con el proyecto, para lo cual deja las decisiones en sus manos, desjerarquiza su estructura, les da total libertad y reparte con ellos el 30% del resultado.

El Nuevo Entorno de Relaciones se cimenta en la receta que Koldo Saratxaga aplicó para reflotar Irizar, una treintena de S.A.-s, S.L-y cooperativas basan su organización en él.

NER Group reúne a 22 de ellas en una asociación empresarial que apuesta por el desarrollo sostenible y que no deja de crecer en plena crisis.

El compromiso sincero de toda la plantilla con los objetivo de su compañía es el sueño de todo empresario y una utopía inalcanzable para la mayoría de ellos. Llegar a generar el mayor grado posible de responsabilidad entre todos los empleados es también la principal meta del Nuevo Entorno de Relaciones (NER). Se trata de un modelo de organización empresarial que ha conseguido multiplicar por diez el resultado de varias firmas vascas en medio de la peor crisis económica conocida. La idea de su receta es sencilla: basarse por completo en las personas.

Una premisa sencilla, sin embargo, no garantiza que la aplicación también lo sea. De hecho, el cambio estructural que requiere el NER es completo. Por un lado, elimina la opacidad habitual de las empresas y ofrece a los trabajadores toda la información sobre su estado, además de la formación económica y financiera necesaria para comprenderla. Después desjerarquiza por completo su estructura y la organiza en grupos de trabajo autosuficientes y orientados todos ellos hacia el cliente.

Al mismo tiempo, este nuevo modelo da total libertad a los empleados para que decidan sus horarios y jornadas, elimina a los supervisores y fomenta la polivalencia de las personas, de tal forma que puedan rotar por el mayor número posible de puestos de trabajo. También libra su propia batalla con el lenguaje y transforma al gerente en un coordinador, la gestión de recursos humanos en liderazgo de personas y el equipo directivo, en equipo de pilotaje.

Por último, deja la última palabra de todas las decisiones estratégicas en manos de los empleados y las orienta hacia la sostenibilidad a largo plazo. En cuanto a la satisfacción y motivación de la plantilla, el NER reduce considerablemente las diferencias salariales entre los trabajadores subiendo siempre los rangos más bajos y reparte el 30% de los beneficios de cada ejercicio entre todos ellos para hacerlos partícipes directos del proyecto.

La idea es innovadora, pero no es algo completamente nuevo. Se trata de una evolución de la receta que Koldo Saratxaga aplicó para reflotar la empresa Irizar. A su salida de la compañía en 2005, después de haberla convertido en una de las líderes mundiales en la fabricación de autobuses, Saratxaga dio un marco teórico a sus ideas y así nació el NER. Junto a varios socios creó la consultora ‘K2K Emocionando’ y desde entonces se ha dedicado a implantarlo en las compañías que se han puesto en contacto con ellos.

“Las compañías que implantaron el NER entre 2008 y 2012 aumentaron sus beneficios de los 2,8 millones hasta los 28,6 en un plazo de dos años”

Para introducir el NER en una nueva firma, K2K exige una decisión unánime del consejo de administración de la misma y el respaldo de una amplia mayoría de la plantilla (por encima del 80%). Una treintena de empresas, la mayoría de ellas vascas, funcionan actualmente con este modelo. Sin embargo, el alto grado de compromiso necesario también ha provocado que alrededor de una decena se quede por el camino.

Ahora bien, los beneficios de aquellas que han seguido adelante han sido espectaculares. El resultado económico de las compañías que implantaron el NER entre 2008 y 2012 subió de los 2,8 millones de euros hasta los 9,9 en su primer año de funcionamiento con el nuevo modelo. Esta cifra asciende hasta 28,6 millones si se tienen en cuenta los dos primeros años, más de diez veces más que la ganancia original. Las 22 firmas que componen NER Group, la asociación que reúne a gran número de ellas, consiguieron elevar sus resultados un 224% entre 2011 y 2012. Para este ejercicio, su previsión es tener un crecimiento adicional del 163% hasta llegar a los 36 millones de euros. Sus plantillas también han crecido durante los últimos dos años un 6% y sus marcas están presentes en 60 países.

Servir de referencia

NER Group está actualmente formada por 22 organizaciones: 11 sociedades limitadas, 9 cooperativas, 1 sociedad anónima y una asociación sin ánimo de lucro. La mayoría de las empresas son de ámbito industrial, pero tocan también otros sectores como la informática, la arquitectura, la consultoría o la educación. En cuanto a los tamaños, principalmente se trata de empresas pequeñas, pero también tienen alguna que llega hasta los 450 empleados. Aunque el modelo NER parezca heredero del cooperativismo, en K2K se han encontrado con que resulta más sencillo aplicarlo en las sociedades anónimas o limitadas tradicionales porque las resistencias de la plantilla suelen ser menores.

Entre todas las compañías reúnen un total de 1.523 trabajadores cuya diferencia de salarios entre los más pequeños y los mayores está en 2,25 veces (la media española es de 3,46). Debido a la armonización de las pagas que promueve el NER, las empresas sufrieron un incremento de la masa salarial medio del 4% al entrar en el grupo. Además, todas ellas acuerdan hacer un aumento anual que toma como referencia la base imponible del IPC de tal forma que no pierdan poder adquisitivo. Las que se encuentran en una situación delicada pueden optar por bajar los sueldos, pero la decisión última corresponde a los propios trabajadores.

El denominador común de las firmas que forman parte de NER Group es que todas aplican su propia versión del modelo ideado por Saratxaga y que todas tienen una preocupación por el desarrollo sostenible. De hecho, dedican al menos el 2% del horario de su plantilla y el 2,5% de sus beneficios a causas de compromiso social. Su presupuesto anual actual para estos proyectos asciende a medio millón de euros. Por encima de todo, su principal meta es demostrar que existe una forma diferente de organizar una empresa alejada de la estructura tradicional y servir de referencia para las que decidan cambiar hacia un modelo basado en las personas.

En el blog de K2K se puede acceder a más información sobre el NER y a la cada vez más extensa bibliografía que la consultora está editando sobre sus experiencias.

Ir al artículo original

EMPRE-SAURIOS ¿hacia una nueva extinción?

Dinosaurios2Varias son las hipótesis que intentan explicar la desaparición de la práctica totalidad de los dinosaurios hace más de 65 millones de años, aunque a día de hoy todavía la comunidad científica no ha encontrado una respuesta consensuada.

Lo que si podemos asegurar es que la causa de la desaparición de más de la mitad de los animales del periodo Cretácico-Terciario, fue debido a un cambio completamente inesperado del sistema. Un cambio para el que no estaban preparados y que cambio las condiciones de vida y supervivencia en la Tierra.

La imposibilidad de adaptación al nuevo y cambiante entorno imposibilitó la subsistencia de muchas especies, llevándolas a la desaparición. No parece nada descabellado hacer una analogía con nuestra actual forma de vida en los negocios.

Igual que los dinosaurios (y otros) un gran cambio ha condenado a nuestro sistema a ser muy diferente, distinto, nuevo. Los viejos principios ya no funcionan en la nueva economía, y más cuando las empresas y modelos de negocio han alcanzo todos los límites a su alcance para desarrollarse, generándose una disfunción entre los requisitos de los modelos de negocio actuales y los clásicos.

Del mismo modo que los dinosaurios, los actuales modelos de negocio se enfrentan ahora unos cambios radicales, a nuevas necesidades y escenarios poco imaginables hace apenas una década.

Las empresas, para adaptarse a este nuevo entorno, deberán ser lo suficientemente inteligentes para aprovechar todo el potencial de toda la organización para poder subsistir en entornos tan cambiantes, críticos y competitivos.

Es necesario considerar un nuevo enfoque, que pasa por construir capacidades para un crecimiento más rápido, atraer y retener a las mejores personas, gestionar el conocimiento y el talento, desarrollar líderes y convertirse en empresas globales , innovadoras y con capacidad para generar valor.

Y este nuevo enfoque nos obliga a crear cultura innovadora, A facilitar la interacción entre las perspectivas externas y capacidades internas y prácticas de una organización,  mirando más allá de lo obvio, y conseguir inspirar la imaginación corporativa para explorar una amplia gama de nuevas posibilidades.

Procesos innovadores diseñados y gestionados para crear alineación estratégica, es decir, el apoyo entusiasta de todas las personas que forman una organización para impulsarla a nuevos objetivos, estrategias y acciones.

Nuevas figuras que actuando como “arquitectos empresariales” permitan diseñar y construir nuevos entornos de empresa y modelos de negocios basados en la innovación, el conocimiento y la experiencia en el desarrollo de nuevos modelos de negocio. Crear sinergias de mercado y dotarse con equipos humanos para llevar a cabo la estrategia hacia los nuevos objetivos.

Preocuparse en conocer y satisfacer las necesidades reales de consumidores y clientes (actuales y potenciales) así como  la dinámica competitiva de mercado (cada vez más ágil y voraz) y preparar la empresa para impulsar nuevas ideas y estrategias.

Y es que al objetivo final es sentar las bases más allá de la innovación continua; sentar las bases de la ventaja competitiva continua que nos permita evitar el peligro de extinción, y … que los dinosaurios sean otros.