Monthly Archives: May 2014

El camino de los Idiotas

ImageTan increíble me parece la capacidad del ser humano para evolucionar, como sorprendente también me parece la facilidad para retroceder a base de no querer aprender nada, sobre nada, de nada ni de nadie.

Es incomprensible la desidia con la que dejamos perder tantas oportunidades y poniendo las manos en los bolsillos subimos los hombros como si quisiéramos tocarnos las orejas, y perdemos la mirada en un gesto de total incomprensión y pasividad. Y aquí nos paramos. No sabemos qué hacer y a lo mejor no haciendo nada la cosa se arregla sola.

Y esta conducta, esta posición, alcanza a todas las esferas y organizaciones, bueno, a casi todas. Pero, lo que es del todo triste, es que en aquellas organizaciones, llamémoslas empresas, en las que depende de pobres mortales, casi la mayoría de nosotros, la responsabilidad de su buena gestión y gobierno, tampoco se adopte una postura diferente.

Llenamos de contenido miles de páginas, tanto digitales como en medios tradicionales, haciendo apología de la innovación, de la productividad, de las políticas de competitividad de la necesidad de cambiar los ecosistemas empresariales, sociales y políticos. Quizás, con tanta reivindicación no vemos, o no queremos ver, el color de nuestros zapatos.

Y todo ello trayendo a colación un artículo que he leído esta mañana sobre sobre las principales causas de la pérdida de talento en nuestras empresas. Absolutamente desesperante!

Sobran los comentarios al respecto de la falta de políticas eficaces, por parte de las instituciones, y apuestas decididas para salvar el ecosistema innovador y emprendedor. A todos nos resulta tristemente conocida la práctica nulidad de esfuerzos eficaces en materias de competitividad y desarrollo empresarial que, finalmente, originan un gran puente de salida de talento de nuestra sociedad. No voy a entrar en este manido debate.

Lo que me ha dejado realmente de una pieza es conocer que las principales causas de la pérdida de talento en las empresas vienen dadas, entre otras, por la mala calidad directiva.

El artículo cita: “los jefes mediocres producen escenarios anodinos, siembran desencanto y desinterés; los jefes incompetentes hacen germinar la frustración y cosechan rechazo; los jefes tóxicos crean ecosistemas nocivos que instan a la rotación. Unos y otros son fuente de antivalores, confunden, hurtan la ilusión, provocan desvinculación y esquilman las razones del compromiso. En dicho sentido defraudan, crean insatisfacción e infelicidad y aportan argumentos para incrementar la tasa de abandono de las empresas.”

Entonces, ¿qué estamos haciendo? Simplemente sembrando la semilla del camino hacia la idiotez, y  en muchas ocasiones es más difícil deshacer el camino que perdernos en él.

Es realmente incomprensible, triste y desalentador ver como el declive de muchas empresas empieza, crece y se sostiene ante la arrogancia directiva, ante la insalubre hambre de poder y la falta de honestidad de aquellos que anteponen su posición a la realidad.

Así nos va.

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Leadership Is About Capability

Leadership Is About Capability

I think leadership is about three things capability, collaboration, and character. Let me talk briefly about first one: Capability.

Of course, when we think about capability, we think about skills, we think about experiences, all of those things are important. But sometimes, the most important capability you can have is the capability to ask a question and hear the answer.

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Why Entrepreneurs Should Plan for Failure, Not Success

Why Entrepreneurs Should Plan for Failure, Not Success

Starting three companies — two of which didn’t take off the way I envisioned — taught me that while entrepreneurs should dream big, it’s essential that we also plan for failure. More than 90 percent of startups fail.

And recognizing this right off the bat will prepare you intellectually, emotionally and financially, if your venture doesn’t succeed.

INTELIGENCIA DESOBEDIENTE

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Desde el inicio de los tiempos nos han enseñado, mejor dicho, nos ha programado para obedecer, es decir, para no contravenir lo que marcan las leyes y/o los dictados de quienes tienen autoridad. Y, en principio, está definición tiene por alcance a todas las leyes y normas establecidas, sean las que sean y las marque quien las marque, con independencia del criterio o sentido de las mismas.

Esto hace que cualquier individuo, y por extensión todo colectivo, llegue a lo que podemos denominar “zona de confort”, es decir,  acomodarse dentro de los parámetros establecidos para mantener el status quo aceptado por la mayoría.

Tomando las palabras de Oscar Wilde : “La desobediencia, a los ojos de cualquiera que haya leído la historia, es la virtud original del hombre. El progreso ha llegado por la desobediencia, por la desobediencia y la rebelión.” Podemos pensar, como idea contrapuesta, que la pasividad no parece ser la mejor aliada del progreso, de los cambios (grandes o pequeños) que nos puedan dirigir a nuevos modelos sociales, políticos, empresariales, o de cualquier otra índole.

Parece también tener sentido que algunas dosis de desobediencia, de transgresión, pueden ser necesarias para fomentar nuevos cambios, alentar nuevas formas de pensar y cambiar, a todos los niveles, los sistemas establecidos. Con un matiz, en ningún caso estoy transmitiendo la idea de boicot, cuya finalidad es tan destructiva como no hacer nada y permanecer pasivo.

En nuestro interior, en el de cada uno de nosotros, tenemos el resorte para poder iniciar cambios, dar opiniones contrarias e incluso defenderlas con todo el sentido. Pero, en la mayor parte de las ocasiones, la falta de valentía, el temor estar equivocados, a ser criticados, a salirnos de lo establecido por “no quedar mal”, hace que tomemos actitudes pasivas y con ella ayudemos a que todo siga igual.

Pero, ¿es posible desobedecer de forma inteligente? La respuesta es sí. De forma constructiva, promoviendo cambios para mejorar, enfatizando el carácter innovador que tanto personas como organizaciones llevan de forma innata en sus genes. No sólo pensar de forma distinta, también actuar de forma distinta, evitar tener siempre bajo control nuestra disruptiva forma de pensar.

Un ejemplo sencillo, a la par que curioso, de inteligencia desobediente se aplica a los perros-guía que ayudan a personas invidentes. Éstos están adiestrados para desobedecer las órdenes de sus propietarios si ven que éstas pueden conducirlo (tanto al perro como al propietario como a ambos) a una situación de peligro.

Entonces, ¿Por qué no desobedecieron los empleados de grandes organizaciones cuando veían que las políticas establecidas por éstas las llevarían no sólo a su ruina, sino también a desestabilizar el sistema? ¿Por qué en la mayoría de organizaciones no son habituales prácticas de regeneración?¿Qué miedos son los que frenan nuevas corrientes de opinión?

Principalmente hay dos grandes frenos en toda organización: en primer lugar la mentalidad y cultura de la mayoría de las organizaciones (sean éstas del tipo que sean)  y  la imposición de éstas a permanecer en  la “zona de confort” si no queremos vernos aislados o expulsados del sistema. En segundo lugar por la falta de líderes y la sobresaturación de jefes impregnados de esa idolatría pegadiza al poder y el consecuente miedo a perderlo.

Nuestras organizaciones, nuestra sociedad, necesitan regenerarse. Estamos huérfanos de nuevos modelos y líderes que promuevan pequeños cambios que sean la semilla de grandes transformaciones. Y, como individuos, tenemos la capacidad de promoverlos a todos los niveles; tanto sociales (no hay más que ver los resultados de estas últimas elecciones europeas), como dentro de nuestras empresas y círculos vitales.

Debemos dejar atrás los miedos internos a ser y pensar diferente y empezar a ser y pensar diferente.

Jordi Macias