Business Models for Clients of the 21st

Business Models for Clients of the 21st Century – OpenMind http://ow.ly/LWVEH

Nuevas formas de trabajar en la empresa del futuro

Aquellas empresas que no aborden los cambios necesarios corren el riesgo de quedarse atrás en la carrera por atraer y retener en plantilla a los trabajadores más preparados, que se irán a empresas de la competencia más productivas.

Por Peter Thomson

http://goo.gl/4i8NpD

Capital, don’t raise more than you can chew

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Knowing how much money you need can make all the difference in your venture capital experience. It starts by understanding how much money you need and only raising that much money. Raising too much money can force entrepreneurs to make decisions they aren’t ready to make.

At some stage, a startup may need to raise a lot of money and stop being capital efficient in order to scale. The trick is to recognize the right timing, which is often later than entrepreneurs or investors expect.

Raising capital, I always tell people that you obviously need to raise capital but be careful about raising too much. You start by raising a “smart” amount enough to really get going. Why do I say this? There are people who build an interesting idea. It gets competitive. They have talents, influence and they can raise too much capital than they really need.

In a business, there are two problems with raising too much capital too quickly:

– Number one is the expectations of you are that you’re going to do something big and you got to go fast, and I say it’s like adding rocket fuel before you really know where the rocket is pointing. It’s very destructive to a company. You will feel pressured to spend it and you’ll feel pressured to go fast.

– The second thing is you take all your options off the table. Whatever you’re building isn’t working, wouldn’t you like to have some option to safely park something, meaning a sale that’s not huge but at least preserves what you’ve built, preserves the customers, preserves some of the jobs from the people you took out of their other companies and maybe creates a little bit of wealth for yourself? You give up that option if you raise too much too quickly.

Then, having too much money too quickly stops a startup from fulfilling its primary function: to iterate its way to product/market fit.

Startups with lots of money don’t need to pivot. They can tell themselves that the problem is with the sales team, or with customers not understanding the product, or with usability issues. They tinker under the hood instead of understanding the market. They spend money on a sales force to pitch, instead of forcing the CEO into the marketplace to hear from his prospects why they are not buying. They execute, execute, execute. Against a business model that does not work. Raising money is a great thing. Having lots of it is a wonderful comfort. But for a startup trying to find its place in the market, it can be disastrous.

El camino de los Idiotas

ImageTan increíble me parece la capacidad del ser humano para evolucionar, como sorprendente también me parece la facilidad para retroceder a base de no querer aprender nada, sobre nada, de nada ni de nadie.

Es incomprensible la desidia con la que dejamos perder tantas oportunidades y poniendo las manos en los bolsillos subimos los hombros como si quisiéramos tocarnos las orejas, y perdemos la mirada en un gesto de total incomprensión y pasividad. Y aquí nos paramos. No sabemos qué hacer y a lo mejor no haciendo nada la cosa se arregla sola.

Y esta conducta, esta posición, alcanza a todas las esferas y organizaciones, bueno, a casi todas. Pero, lo que es del todo triste, es que en aquellas organizaciones, llamémoslas empresas, en las que depende de pobres mortales, casi la mayoría de nosotros, la responsabilidad de su buena gestión y gobierno, tampoco se adopte una postura diferente.

Llenamos de contenido miles de páginas, tanto digitales como en medios tradicionales, haciendo apología de la innovación, de la productividad, de las políticas de competitividad de la necesidad de cambiar los ecosistemas empresariales, sociales y políticos. Quizás, con tanta reivindicación no vemos, o no queremos ver, el color de nuestros zapatos.

Y todo ello trayendo a colación un artículo que he leído esta mañana sobre sobre las principales causas de la pérdida de talento en nuestras empresas. Absolutamente desesperante!

Sobran los comentarios al respecto de la falta de políticas eficaces, por parte de las instituciones, y apuestas decididas para salvar el ecosistema innovador y emprendedor. A todos nos resulta tristemente conocida la práctica nulidad de esfuerzos eficaces en materias de competitividad y desarrollo empresarial que, finalmente, originan un gran puente de salida de talento de nuestra sociedad. No voy a entrar en este manido debate.

Lo que me ha dejado realmente de una pieza es conocer que las principales causas de la pérdida de talento en las empresas vienen dadas, entre otras, por la mala calidad directiva.

El artículo cita: “los jefes mediocres producen escenarios anodinos, siembran desencanto y desinterés; los jefes incompetentes hacen germinar la frustración y cosechan rechazo; los jefes tóxicos crean ecosistemas nocivos que instan a la rotación. Unos y otros son fuente de antivalores, confunden, hurtan la ilusión, provocan desvinculación y esquilman las razones del compromiso. En dicho sentido defraudan, crean insatisfacción e infelicidad y aportan argumentos para incrementar la tasa de abandono de las empresas.”

Entonces, ¿qué estamos haciendo? Simplemente sembrando la semilla del camino hacia la idiotez, y  en muchas ocasiones es más difícil deshacer el camino que perdernos en él.

Es realmente incomprensible, triste y desalentador ver como el declive de muchas empresas empieza, crece y se sostiene ante la arrogancia directiva, ante la insalubre hambre de poder y la falta de honestidad de aquellos que anteponen su posición a la realidad.

Así nos va.

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Leadership Is About Capability

Leadership Is About Capability

I think leadership is about three things capability, collaboration, and character. Let me talk briefly about first one: Capability.

Of course, when we think about capability, we think about skills, we think about experiences, all of those things are important. But sometimes, the most important capability you can have is the capability to ask a question and hear the answer.

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Why Entrepreneurs Should Plan for Failure, Not Success

Why Entrepreneurs Should Plan for Failure, Not Success

Starting three companies — two of which didn’t take off the way I envisioned — taught me that while entrepreneurs should dream big, it’s essential that we also plan for failure. More than 90 percent of startups fail.

And recognizing this right off the bat will prepare you intellectually, emotionally and financially, if your venture doesn’t succeed.