Capital, don’t raise more than you can chew

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Knowing how much money you need can make all the difference in your venture capital experience. It starts by understanding how much money you need and only raising that much money. Raising too much money can force entrepreneurs to make decisions they aren’t ready to make.

At some stage, a startup may need to raise a lot of money and stop being capital efficient in order to scale. The trick is to recognize the right timing, which is often later than entrepreneurs or investors expect.

Raising capital, I always tell people that you obviously need to raise capital but be careful about raising too much. You start by raising a “smart” amount enough to really get going. Why do I say this? There are people who build an interesting idea. It gets competitive. They have talents, influence and they can raise too much capital than they really need.

In a business, there are two problems with raising too much capital too quickly:

- Number one is the expectations of you are that you’re going to do something big and you got to go fast, and I say it’s like adding rocket fuel before you really know where the rocket is pointing. It’s very destructive to a company. You will feel pressured to spend it and you’ll feel pressured to go fast.

- The second thing is you take all your options off the table. Whatever you’re building isn’t working, wouldn’t you like to have some option to safely park something, meaning a sale that’s not huge but at least preserves what you’ve built, preserves the customers, preserves some of the jobs from the people you took out of their other companies and maybe creates a little bit of wealth for yourself? You give up that option if you raise too much too quickly.

Then, having too much money too quickly stops a startup from fulfilling its primary function: to iterate its way to product/market fit.

Startups with lots of money don’t need to pivot. They can tell themselves that the problem is with the sales team, or with customers not understanding the product, or with usability issues. They tinker under the hood instead of understanding the market. They spend money on a sales force to pitch, instead of forcing the CEO into the marketplace to hear from his prospects why they are not buying. They execute, execute, execute. Against a business model that does not work. Raising money is a great thing. Having lots of it is a wonderful comfort. But for a startup trying to find its place in the market, it can be disastrous.

El camino de los Idiotas

ImageTan increíble me parece la capacidad del ser humano para evolucionar, como sorprendente también me parece la facilidad para retroceder a base de no querer aprender nada, sobre nada, de nada ni de nadie.

Es incomprensible la desidia con la que dejamos perder tantas oportunidades y poniendo las manos en los bolsillos subimos los hombros como si quisiéramos tocarnos las orejas, y perdemos la mirada en un gesto de total incomprensión y pasividad. Y aquí nos paramos. No sabemos qué hacer y a lo mejor no haciendo nada la cosa se arregla sola.

Y esta conducta, esta posición, alcanza a todas las esferas y organizaciones, bueno, a casi todas. Pero, lo que es del todo triste, es que en aquellas organizaciones, llamémoslas empresas, en las que depende de pobres mortales, casi la mayoría de nosotros, la responsabilidad de su buena gestión y gobierno, tampoco se adopte una postura diferente.

Llenamos de contenido miles de páginas, tanto digitales como en medios tradicionales, haciendo apología de la innovación, de la productividad, de las políticas de competitividad de la necesidad de cambiar los ecosistemas empresariales, sociales y políticos. Quizás, con tanta reivindicación no vemos, o no queremos ver, el color de nuestros zapatos.

Y todo ello trayendo a colación un artículo que he leído esta mañana sobre sobre las principales causas de la pérdida de talento en nuestras empresas. Absolutamente desesperante!

Sobran los comentarios al respecto de la falta de políticas eficaces, por parte de las instituciones, y apuestas decididas para salvar el ecosistema innovador y emprendedor. A todos nos resulta tristemente conocida la práctica nulidad de esfuerzos eficaces en materias de competitividad y desarrollo empresarial que, finalmente, originan un gran puente de salida de talento de nuestra sociedad. No voy a entrar en este manido debate.

Lo que me ha dejado realmente de una pieza es conocer que las principales causas de la pérdida de talento en las empresas vienen dadas, entre otras, por la mala calidad directiva.

El artículo cita: “los jefes mediocres producen escenarios anodinos, siembran desencanto y desinterés; los jefes incompetentes hacen germinar la frustración y cosechan rechazo; los jefes tóxicos crean ecosistemas nocivos que instan a la rotación. Unos y otros son fuente de antivalores, confunden, hurtan la ilusión, provocan desvinculación y esquilman las razones del compromiso. En dicho sentido defraudan, crean insatisfacción e infelicidad y aportan argumentos para incrementar la tasa de abandono de las empresas.”

Entonces, ¿qué estamos haciendo? Simplemente sembrando la semilla del camino hacia la idiotez, y  en muchas ocasiones es más difícil deshacer el camino que perdernos en él.

Es realmente incomprensible, triste y desalentador ver como el declive de muchas empresas empieza, crece y se sostiene ante la arrogancia directiva, ante la insalubre hambre de poder y la falta de honestidad de aquellos que anteponen su posición a la realidad.

Así nos va.

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Leadership Is About Capability

Leadership Is About Capability

I think leadership is about three things capability, collaboration, and character. Let me talk briefly about first one: Capability.

Of course, when we think about capability, we think about skills, we think about experiences, all of those things are important. But sometimes, the most important capability you can have is the capability to ask a question and hear the answer.

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Why Entrepreneurs Should Plan for Failure, Not Success

Why Entrepreneurs Should Plan for Failure, Not Success

Starting three companies — two of which didn’t take off the way I envisioned — taught me that while entrepreneurs should dream big, it’s essential that we also plan for failure. More than 90 percent of startups fail.

And recognizing this right off the bat will prepare you intellectually, emotionally and financially, if your venture doesn’t succeed.

INTELIGENCIA DESOBEDIENTE

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Desde el inicio de los tiempos nos han enseñado, mejor dicho, nos ha programado para obedecer, es decir, para no contravenir lo que marcan las leyes y/o los dictados de quienes tienen autoridad. Y, en principio, está definición tiene por alcance a todas las leyes y normas establecidas, sean las que sean y las marque quien las marque, con independencia del criterio o sentido de las mismas.

Esto hace que cualquier individuo, y por extensión todo colectivo, llegue a lo que podemos denominar “zona de confort”, es decir,  acomodarse dentro de los parámetros establecidos para mantener el status quo aceptado por la mayoría.

Tomando las palabras de Oscar Wilde : “La desobediencia, a los ojos de cualquiera que haya leído la historia, es la virtud original del hombre. El progreso ha llegado por la desobediencia, por la desobediencia y la rebelión.” Podemos pensar, como idea contrapuesta, que la pasividad no parece ser la mejor aliada del progreso, de los cambios (grandes o pequeños) que nos puedan dirigir a nuevos modelos sociales, políticos, empresariales, o de cualquier otra índole.

Parece también tener sentido que algunas dosis de desobediencia, de transgresión, pueden ser necesarias para fomentar nuevos cambios, alentar nuevas formas de pensar y cambiar, a todos los niveles, los sistemas establecidos. Con un matiz, en ningún caso estoy transmitiendo la idea de boicot, cuya finalidad es tan destructiva como no hacer nada y permanecer pasivo.

En nuestro interior, en el de cada uno de nosotros, tenemos el resorte para poder iniciar cambios, dar opiniones contrarias e incluso defenderlas con todo el sentido. Pero, en la mayor parte de las ocasiones, la falta de valentía, el temor estar equivocados, a ser criticados, a salirnos de lo establecido por “no quedar mal”, hace que tomemos actitudes pasivas y con ella ayudemos a que todo siga igual.

Pero, ¿es posible desobedecer de forma inteligente? La respuesta es sí. De forma constructiva, promoviendo cambios para mejorar, enfatizando el carácter innovador que tanto personas como organizaciones llevan de forma innata en sus genes. No sólo pensar de forma distinta, también actuar de forma distinta, evitar tener siempre bajo control nuestra disruptiva forma de pensar.

Un ejemplo sencillo, a la par que curioso, de inteligencia desobediente se aplica a los perros-guía que ayudan a personas invidentes. Éstos están adiestrados para desobedecer las órdenes de sus propietarios si ven que éstas pueden conducirlo (tanto al perro como al propietario como a ambos) a una situación de peligro.

Entonces, ¿Por qué no desobedecieron los empleados de grandes organizaciones cuando veían que las políticas establecidas por éstas las llevarían no sólo a su ruina, sino también a desestabilizar el sistema? ¿Por qué en la mayoría de organizaciones no son habituales prácticas de regeneración?¿Qué miedos son los que frenan nuevas corrientes de opinión?

Principalmente hay dos grandes frenos en toda organización: en primer lugar la mentalidad y cultura de la mayoría de las organizaciones (sean éstas del tipo que sean)  y  la imposición de éstas a permanecer en  la “zona de confort” si no queremos vernos aislados o expulsados del sistema. En segundo lugar por la falta de líderes y la sobresaturación de jefes impregnados de esa idolatría pegadiza al poder y el consecuente miedo a perderlo.

Nuestras organizaciones, nuestra sociedad, necesitan regenerarse. Estamos huérfanos de nuevos modelos y líderes que promuevan pequeños cambios que sean la semilla de grandes transformaciones. Y, como individuos, tenemos la capacidad de promoverlos a todos los niveles; tanto sociales (no hay más que ver los resultados de estas últimas elecciones europeas), como dentro de nuestras empresas y círculos vitales.

Debemos dejar atrás los miedos internos a ser y pensar diferente y empezar a ser y pensar diferente.

Jordi Macias

 

 

 

Enhorabuena, tienes una idea ! …

En Todostartups.com

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Enhorabuena, tienes una idea. Estás convencido de que es buena, única, brillante. Has estudiado a fondo sus aplicaciones, su valor diferencial y los beneficios que puede aportar a un determinado mercado, o a muchos mercados. Genial, ¿y ahora qué?

Básicamente tienes dos posibles vías; venderla y que otros la desarrollen o, tirando de ese espíritu emprendedor que te embriaga,  desarrollarla y convertirla en negocio, en un gran negocio.

Imaginemos que tu corazón te dice que el segundo camino será el del éxito. Ello quiere decir que crees en tu idea firmemente, que estás del todo convencido y decides por apostar fuerte por ella. Entonces hay algunas cosas que deberías tener en cuenta antes de dedicar todos tus recursos y esfuerzos a esta aventura.

1. Protégela:

IM-POR-TAN-TI-SI-MO.  Estás convencido de que tu fantástica idea podrá convertirse en un plazo no muy lejano (ojo con los plazos no muy lejanos),  en un gran negocio, en tu negocio. Asegúrate de proteger tu idea dela mejor manera posible antes de dar los primeros pasos y de darla a conocer dado que, uno de los primeros pasos que deberías dar, será buscar los soportes necesarios para poder desarrollarla, eso quiere decir, empezar a tejer tu red de negocio.

2. Convéncete del “para qué”:

Y, ¿Para qué vale?, ¿Qué hace que mi idea pueda triunfar?, ¿A quién puede beneficiar?, ¿Tengo competidores?, ¿Es fácil de replicar o copia?, ¿Aporta el suficiente valor diferencial como para que alguien pague por ella? … Y mil preguntas más a las que deberás tener respuesta, en primer lugar para convencerte a ti mismo, luego para convencer a los demás que consideres necesarios para llevarla a cabo.

Tómate tu tiempo y diseña, primero el MODELO de negocio. Es más importante que un PLAN de negocio que, en estadios iniciales, de poca ayuda te va servir y vendrá derivado del modelo que tengas pensado de negocio.

Necesitas dos herramientas muy importantes: lápiz (o cualquier otro medio de escritura) y un folio en blanco. Y para que este folio se convierta en un modelo de negocio sostenible y sostenido, necesitas sólo el factor trabajo, mucho trabajo.

Prueba, repite, pregunta al que debería ser tu mercado. Testa, prueba, repite, pregunta y cuando creas que lo tienes entonces, testa, prueba repite, pregunta.

3. Las ideas no se financian:

Tras muchas horas de trabajo, tu folio en blanco ya muestra un modelo de negocio. Ya es algo más que una idea. Seguramente, dado que tu idea y modelo de negocio son fantásticos, has conseguido la atención de posibles clientes, colaboradores, inversores, etc…  y estarán a la espera de poder ver que lo que les has contado funciona.

Estás a viendo como el paso a mercado está cada vez más próximo, que pueden hacer realizad tu negocio. Ahora tienes que demostrar que puede llevarse a la práctica.

Aquí aparece tu amigo el PROTOTIPO. Llévate bien con él ya que estará contigo muchas, muchas, muchas horas. Pero la buena noticias es que si has sido diligente en los paso previos, en esta fase no debería resultarte difícil conseguir todos los apoyos necesarios, incluso financieros, para desarrollar tu primer prototipo.

Las ideas no se financian, pero aquello que será la base de un negocio, es decir, el primer producto (herramientas para un servicio), suele atraer el interés tanto de los mismos clientes potenciales que podrían ( y deberías conseguir) involucrarse, así como de inversores especializados en “early-stage”.

Y después de algunos meses de sudores fríos, buenas y malas noticias, de “parece que sí, pero..”, “esta es la definitiva”, “y ahora que es lo le pasa ..”, y demás situaciones de lo más normal conseguirás tu PRODUCTO.

4. Y te vas al mercado:

Ya tienes un producto, el primero de lo que seguramente será un porfolio de productos. Con todo tu equipo, socios, colaboradores, inversores y demás  perfilarás el plan de negocio, las estrategias comerciales, el plan comercial, las proyecciones de ventas, financieras. Toca  buscar más financiación para ejecutar las acciones comerciales y las primeras fases de explotación. Creas la empresa, entran socios con sus pactos, condiciones y rarezas varias, y ya tendrás todos los ingredientes para empezar el que, te deseo, sea largo y próspero negocio.

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